標準化經(jīng)營管理就是在企業(yè)管理中，針對經(jīng)營管理中的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門、每一個崗位，以人本為核心，制定細而又細的科學(xué)化、量化的標準，按標準進行管理。標準化經(jīng)營與管理，可以使企業(yè)從上到下有一個統(tǒng)一的標準，形成統(tǒng)一的思想和行動；可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動效率，減少資源浪費；有利于提高服務(wù)質(zhì)量，樹立企業(yè)形象；更重要的是標準化經(jīng)營與管理能使企業(yè)在連鎖和兼并中，成功地進行“復(fù)制”或“克隆”，使企業(yè)的經(jīng)營管理模式在擴張中不走樣，不變味，使企業(yè)以最少的投入獲得最大的經(jīng)濟效益。

選擇優(yōu)秀的企業(yè)管理者形成成熟的企業(yè)文化
       縱觀企業(yè)的發(fā)展史，可以看出，一個企業(yè)的標準化的經(jīng)營與管理制度，往往是企業(yè)的創(chuàng)始人在分析了宏觀形勢與微觀形勢之后，根據(jù)自己的人生哲學(xué)，結(jié)合企業(yè)的實際總結(jié)提煉出來，經(jīng)后來的管理者升華而成。沃爾瑪?shù)闹贫葘嵸|(zhì)是山姆·沃頓思想的體現(xiàn)，海爾的文化實質(zhì)是張瑞敏思想的體現(xiàn)。在標準化管理中，企業(yè)的創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者起著非常重要的作用。
       成功的企業(yè)的創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者各自都有一套獨特的經(jīng)營信條和思維方式，并通過各種方式——CIS設(shè)計、企業(yè)文化、管理制度等等，通俗易懂地傳達給企業(yè)職工，滲透到企業(yè)的最基層組織，使企業(yè)職工能心往一處想，勁往一處使，齊心協(xié)力地奔向企業(yè)目標。所以，選拔優(yōu)秀的管理者是企業(yè)成功進行標準化管理的一個關(guān)鍵的、決定性的因素。
       標準化經(jīng)營管理能否得到真正的貫徹執(zhí)行，企業(yè)文化也是一個重要的影響因素。所謂企業(yè)文化，就是這一企業(yè)的全體職工所共同具有的價值觀，它以優(yōu)良產(chǎn)品和優(yōu)良服務(wù)，滲透到社會中去，從而塑造出優(yōu)秀的企業(yè)形象。它使企業(yè)從上到下，從領(lǐng)導(dǎo)到一般員工，都有了統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的價值觀念，全體人員都知道同一件事應(yīng)該怎么做，不應(yīng)該怎么做，怎樣做是對的，怎樣做是不對的，從而建立了標準化管理的基礎(chǔ)。
       優(yōu)秀的企業(yè)都具有多年來自己創(chuàng)造和積累的企業(yè)文化。日本的豐田、松下等公司，其創(chuàng)始人盛田召夫、松下幸之助等在吸收了我國古代文化—— 《論語》、《菜根譚》等的基礎(chǔ)上，結(jié)合自己的實際，形成了各自的具有個性的企業(yè)文化。豐田公司的“把絞干了的毛巾再絞一把”的節(jié)約觀念，松下的“一切為了用戶”的服務(wù)觀念等等，成為各自企業(yè)職工的共同的價值觀。海爾集團的CEO張瑞敏也十分重視企業(yè)文化建設(shè)，他認為：企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，一個企業(yè)沒有文化就等于沒有靈魂?！罢嬲\到永遠”、“賣信譽不賣產(chǎn)品”、“要么不干，要干就要爭第一”等等，由此形成海爾獨具個性的企業(yè)文化，企業(yè)職工就是在這種企業(yè)文化的指導(dǎo)下，形成了共同的價值觀念，共同的行為方式，形成了強有力的向心力和凝聚力。海爾的企業(yè)文化，不但使海爾在國內(nèi)取得成功，而且在國際化經(jīng)營中也取得了成功。所以說企業(yè)標準化管理離不開企業(yè)文化。

加強制度建設(shè)
      制度建設(shè)是管理工作的基礎(chǔ)，工作不落實，管理責(zé)任不到位，企業(yè)不可能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。制度建設(shè)要切合實際。制度就是游戲規(guī)則，規(guī)則要公正、公開、公平，切不可“管、卡、壓”。過分地強調(diào)控制，會帶來負面影響，會影響員工的積極性和創(chuàng)新能力的發(fā)揮。我們既要把制度當(dāng)作規(guī)范來建設(shè)，更要通過制度建設(shè)，培養(yǎng)員工的自制能力，形成一種氛圍，一種精神，一種文化，使企業(yè)的要求成為員工的自覺行為，達到員工自制與企業(yè)控制之間的最佳平衡。
       制度建設(shè)要不斷創(chuàng)新。企業(yè)發(fā)展是個動態(tài)過程，制度建設(shè)也是個動態(tài)過程，它需要隨著宏觀形勢的變化和企業(yè)自身的發(fā)展而不斷進行修改和完善。比如國家法律法規(guī)、政策制度發(fā)展變化的需要。企業(yè)經(jīng)營管理實際上是一個與政府、市場、競爭對手等等社會各方面的一個互動的過程，需要不斷創(chuàng)新、不斷改進。
       制度建設(shè)要從小事抓起。制度建設(shè)要從大處著眼，小處著手，要了解員工、關(guān)心員工、體貼員工，要認真對待每一個細節(jié)，只要認真，沒有做不好的事情。如海爾職工食堂飯桌上的每一朵康乃馨等，海爾都想到了。　　所以，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理的實際，分別制定科學(xué)的、細化的、量化的標準，并能按標準堅決執(zhí)行，同時，建立相應(yīng)的約束、監(jiān)督機制，保證經(jīng)營管理不走樣。海爾的管理無疑是成功的，但我們眾多的國有企業(yè)學(xué)了以后，為什么卻失敗了？其中一個原因在于沒有堅持到底。做了三個月之后，就變成了形式，又回到原來管理的老路上去了。

提高員工素質(zhì)
       一個好的管理制度，能不能落實到實處，能不能真正地貫徹執(zhí)行，員工素質(zhì)也是一個不可忽視的地方。眾所周知，一個好的管理制度在一群傳統(tǒng)員工手中是不會得到貫徹的，現(xiàn)代化的設(shè)備在傳統(tǒng)人手中只能是一堆廢銅爛鐵。制度的貫徹執(zhí)行也要靠高素質(zhì)的員工來實現(xiàn)。提高員工素質(zhì)也是企業(yè)經(jīng)營管理的當(dāng)務(wù)之急。
       目前我國員工素質(zhì)的現(xiàn)狀卻很不樂觀，據(jù)不完全統(tǒng)計，我國職工的文化技術(shù)水平，大專生所占的比例只有4%，初中以下的占81.4%；從技術(shù)職稱上講，工程技術(shù)人員所占有比例為4%，而三級工以下的職工占63.2%，高素質(zhì)員工所占比例特別低，直接影響到企業(yè)制度的貫徹執(zhí)行。所以，企業(yè)應(yīng)樹立長遠的戰(zhàn)略眼光，加大培訓(xùn)投入和對員工的培訓(xùn)力度，通過提供培訓(xùn)課程、在崗培訓(xùn)、報銷學(xué)費、資助參加管理研討會等多種形式來支持員工參加培訓(xùn)工作。對高層進行研究生學(xué)歷或MBA水平的培訓(xùn)；加大投入，選派有前途的員工到各大專院校進行專業(yè)化教育，提高其理論和實踐水平；對基層員工進行專業(yè)技能培訓(xùn)，提高其技術(shù)水平。
       美國是世界上最早開展企業(yè)管理在職培訓(xùn)的國家之一，已形成了企業(yè)、高校和政府三位一體的培訓(xùn)體系，全美600多所工商管理學(xué)校中，經(jīng)常有2/3舉辦各種形式的在職員工進修班。有數(shù)據(jù)表明，1983年全美用于正式培訓(xùn)的支出是396.66億美元，而在1991年已達到了633.33億美元，增幅達到 59.67%。在美國，公司一般拿出其銷售收入的1%—5%或工資總額的8%—10%用于培訓(xùn)工作。如通用電器公司每年用于員工培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的費用高達 10億美元，原首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在任18年，曾250次向15000名管理人員授課。如IBM公司的基層經(jīng)理在走上新的工作崗位的第一年要接受80 小時的課堂培訓(xùn)，內(nèi)容包括公司的價值觀、政策、習(xí)慣做法以及如何對員工進行激勵、贊揚、勸告等等技能；部門經(jīng)理還要接受有效溝通、人員管理、經(jīng)營思想、戰(zhàn)略計劃等方面的培訓(xùn)。

強化監(jiān)督管理
      好的標準化的管理制度，是一套完整的體系，是一個封閉的管理系統(tǒng)，由“制定——實施——監(jiān)督”三大必不可少的環(huán)節(jié)構(gòu)成，缺一不可。有了好的管理制度，也有人去實施，由于任何人都有惰性，總存在實施不力，措施不到位的問題，因此一旦失去了監(jiān)督，制度就會流于形式。我們的國企之所以搞不好，一個重要原因就是制度說在嘴上，寫在紙上，掛在墻上，就是沒有落實在行動上。為什么？沒有人監(jiān)督。今天學(xué)海爾，明天學(xué)邯鋼，會也開了，制度也訂了，企業(yè)就是不見效益。但在海爾，生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)都有人監(jiān)督檢查，一旦出了問題，首先追究檢查人的責(zé)任，然后再追究職工的責(zé)任。在肯德基，有一個人所共知的監(jiān)督制度，就是總部隨時會雇用、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入各分店內(nèi)進行檢查評分，這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，使分店經(jīng)理及雇員每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，絲毫不敢疏忽，不折不扣地按總部的標準去做，從而使肯德基在全球已擁有9000多家。所以，強化監(jiān)督也是一個必不可少的環(huán)節(jié)。

評價反饋
      評價反饋也就是把收集的資料與標準進行對比，好在什么地方；不好在哪里，然后反饋給評價對象。企業(yè)的評價反饋包括日評價（海爾的“6S”大腳印）、周評價（沃爾瑪?shù)拿恐芾龝?、月中評價、月末評價、季度評價、年中評價、年末評價等?？筛鶕?jù)管理層次不同，建立不同的評價重點。作為基層，尤其要堅持天天評價，開好班前班后會。通過評價反饋，可以發(fā)現(xiàn)好的經(jīng)驗，總結(jié)上升到理論高度，形成好的管理制度，加以推廣；也可以發(fā)現(xiàn)工作中的不足，找出原因，及時糾正，不能總等到情況惡化再去解決，那就很被動了。當(dāng)然，評價反饋也是薪金調(diào)整、提升、激勵、培訓(xùn)的重要依據(jù)?！　≡谠u價時，評價人員一定要以標準為依據(jù),不能以自我理解的東西作為標準，也不能加入任何個人的偏見,更不能犯心理學(xué)上的“暈輪效應(yīng)”的毛病，一定要客觀公正、公開、公平,做到對事不對人。
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