本鋼板材廠區(qū)全景圖 ▲

鞍本重組一周年之際，時(shí)任國(guó)務(wù)院國(guó)資委黨委書(shū)記、主任郝鵬作出重要批示，認(rèn)為一年來(lái)，鞍本重組取得明顯成果，其經(jīng)驗(yàn)值得總結(jié)、推廣。

數(shù)據(jù)顯示，鞍本重組后，鞍鋼粗鋼年產(chǎn)能達(dá)到6300萬(wàn)噸，位居國(guó)內(nèi)第二、世界第三。全國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度由此達(dá)到42%，形成“南有寶武、北有鞍鋼”的鋼鐵產(chǎn)業(yè)新格局；鞍鋼鐵精礦產(chǎn)量位居國(guó)內(nèi)第一、世界第五，2021年鐵精礦產(chǎn)量4986萬(wàn)噸，創(chuàng)歷史最好水平，持續(xù)保持國(guó)內(nèi)第一。2022年1-11月份，鞍鋼銷售利潤(rùn)率達(dá)到行業(yè)平均水平的1.8倍，連續(xù)三年跑贏大盤。在2022年3月發(fā)布的《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中，鞍鋼位列第217位，較上一年躍升183位。

本鋼生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)發(fā)生顯著變化。2021年，本鋼實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入907.89億元，同比增長(zhǎng)47.29%；利潤(rùn)創(chuàng)十年來(lái)歷史最好水平。截至2022年11月末，本鋼資產(chǎn)負(fù)債率比重組前降下降14.21個(gè)百分點(diǎn)。

是什么原因令國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)高度重視鞍本重組經(jīng)驗(yàn)？該經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駷檎诨蚣磳㈤_(kāi)展重組的國(guó)企帶來(lái)借鑒價(jià)值？

鞍本重組的意義是多方面的。

鞍本重組整合為深化供給側(cè)改革，完善國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整作出了積極貢獻(xiàn)。推動(dòng)聯(lián)合重組，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，就鋼鐵行業(yè)而言關(guān)鍵是解決兩個(gè)問(wèn)題：一是產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題；二是結(jié)構(gòu)調(diào)整問(wèn)題。中國(guó)鋼鐵業(yè)總的產(chǎn)量高，但結(jié)構(gòu)還滿足不了需要，高端鋼材供給仍然不足。中國(guó)精密儀器用鋼等高端鋼材每年進(jìn)口約200萬(wàn)噸，都是高附加值產(chǎn)品，總額超1000億元。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心就是要提升供給的質(zhì)量，尤其是要解決卡脖子問(wèn)題。鞍鋼主動(dòng)服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略需求，比如鞍本科研各有優(yōu)勢(shì)特色，通過(guò)重組整合協(xié)同，能夠集聚合力，優(yōu)化資源配置，更好發(fā)揮科技創(chuàng)新國(guó)家隊(duì)作用。

鞍本重組整合為解決行業(yè)的痛點(diǎn)，提升產(chǎn)業(yè)集中度發(fā)揮了重要作用。前些年，我國(guó)鋼鐵行業(yè)前10家企業(yè)集中度一直徘徊在34%左右，目前的集中度也僅僅達(dá)到42%的水平。而水泥行業(yè)2021年集中度已經(jīng)達(dá)到58.7%，不論對(duì)上的話語(yǔ)權(quán)，對(duì)下的控制權(quán)，以至于行業(yè)的銷售利潤(rùn)率都有大幅度攀升。2021年水泥行業(yè)銷售利潤(rùn)率達(dá)到了15.75%，而鋼鐵行業(yè)去年是歷史上最好的年份，行業(yè)的銷售利潤(rùn)率僅僅是5.08%。工信部《關(guān)于推動(dòng)鋼鐵工業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》要求，到2025年產(chǎn)業(yè)集中度要達(dá)到60%。重組后，鞍鋼粗鋼產(chǎn)能達(dá)到6300萬(wàn)噸，區(qū)域和行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度大幅提升。同時(shí)，發(fā)揮汽車鋼、家電鋼等核心產(chǎn)品市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)，對(duì)規(guī)范行業(yè)市場(chǎng)秩序，尤其是東北區(qū)域市場(chǎng)秩序發(fā)揮了重要作用，對(duì)鋼鐵行業(yè)形成有序的、開(kāi)放合作性競(jìng)爭(zhēng)，減少中小企業(yè)過(guò)度無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，形成穩(wěn)定的市場(chǎng)分工，發(fā)揮了很好的促進(jìn)作用。

鞍本重組整合為保障國(guó)家戰(zhàn)略安全，降低鐵礦石資源對(duì)外依賴度發(fā)揮了重要作用。維護(hù)國(guó)家“五大安全”的戰(zhàn)略任務(wù)十分重要，關(guān)乎國(guó)家發(fā)展大局。其中之一是產(chǎn)業(yè)安全。鋼鐵行業(yè)三大痛點(diǎn)，其中之一是對(duì)外依賴度高，集中體現(xiàn)在鐵礦資源上。2021年我國(guó)鐵礦資源對(duì)外依賴度達(dá)到81%，國(guó)際鐵礦石貿(mào)易量的70%是供給中國(guó)的，集中依賴度很高，國(guó)家產(chǎn)業(yè)安全受到影響。鞍本地區(qū)鐵礦石資源儲(chǔ)量占了全國(guó)儲(chǔ)量的四分之一，重組后，鞍鋼著力推進(jìn)礦業(yè)大發(fā)展，鐵精礦產(chǎn)量連創(chuàng)歷史同期最好水平，一批重點(diǎn)項(xiàng)目開(kāi)工建設(shè)，圍繞打造世界級(jí)規(guī)模、世界級(jí)成本、世界級(jí)產(chǎn)品，爭(zhēng)創(chuàng)成本管控、體制機(jī)制、創(chuàng)新能力、生態(tài)環(huán)境、智能制造“五個(gè)一流”，加快建設(shè)世界級(jí)鐵礦資源企業(yè)，有力保障鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈安全穩(wěn)定。

鞍本重組整合也為遼寧全面振興發(fā)揮了龍頭和表率作用。服務(wù)振興區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，關(guān)鍵是要完整構(gòu)筑一個(gè)具有拉動(dòng)力的產(chǎn)業(yè)鏈。鞍本重組之后的集中度更高，產(chǎn)業(yè)鏈更加完整，布局更加優(yōu)化，不論對(duì)上游的供應(yīng)商，還是對(duì)下游的客戶，都起到了很好的帶動(dòng)作用。在此基礎(chǔ)上，鞍鋼主動(dòng)對(duì)接區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域重大戰(zhàn)略，深化“雙鞍”融合、“雙本”融合，不論是在稅收上、在地方的投資上，乃至于對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸上，都起到了很好的效果。2021年，鞍鋼在遼寧地區(qū)完成投資115.7億元，同比增長(zhǎng)37.3%。預(yù)計(jì)2022年鞍鋼在遼寧地區(qū)完成投資137.74億元，同比增長(zhǎng)19%，有力促進(jìn)了地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

鞍本重組整合也符合高質(zhì)量發(fā)展新鞍鋼的要求。鞍本重組整合后，發(fā)揮深度協(xié)同效應(yīng)，把原來(lái)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的“相互對(duì)壘”，變?yōu)閰f(xié)同發(fā)力的“相互補(bǔ)臺(tái)”，握指成拳，形成合力。整合之后，鞍本實(shí)施了三批次27項(xiàng)科研協(xié)同項(xiàng)目，很好地實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。整合一年，到今年的10月15日，鞍本鋼的協(xié)同效益是26.17億元。這么大規(guī)模的紅利不是從鞍山流向本溪，也不是從本溪流向鞍山，而是作為整體實(shí)現(xiàn)的新增量。

首先，時(shí)間短是鞍本重組給人最直接的印象。從制訂方案到進(jìn)入實(shí)質(zhì)性整合融合階段，兩家各有百年歷史的大型鋼企，僅用56天便順暢相融，實(shí)屬罕例。在不到兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，鞍本管理體系和信息系統(tǒng)覆蓋移植就完成了順暢對(duì)接?！翱熠A”項(xiàng)目效益初顯，本鋼一整套系統(tǒng)性的改革政策組合形成，在限產(chǎn)、限電的雙重壓力下，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體保持穩(wěn)定，抗壓能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力顯著提升。

其次，是廣泛借鑒已有成果。在鞍鋼本鋼重組管理過(guò)渡期工作組正式進(jìn)駐本鋼的前夜，一套由“一體化管理總體方案”和“管理整合實(shí)施方案”“業(yè)務(wù)整合實(shí)施方案”組成的、鎖定整合融合各階段目標(biāo)任務(wù)的“1+2”鞍本整合總體方案，首次擺在了鞍本雙方高管人員面前。隨著管理過(guò)渡期相關(guān)工作的推進(jìn)，這套被稱作“1+2”的指導(dǎo)鞍本整合頂層設(shè)計(jì)的具體行動(dòng)方案，以其超前的預(yù)見(jiàn)性得到了一致好評(píng)。

不夸張地說(shuō)，“重組過(guò)程中，不論遇到哪類問(wèn)題，只要到文件里找，一定有解決之道?！卑颁摷瘓F(tuán)總法律顧問(wèn)、鞍本整合融合推進(jìn)工作組組長(zhǎng)計(jì)巖說(shuō)，重組要謀劃高站位、設(shè)計(jì)高標(biāo)準(zhǔn)，讓方案經(jīng)受住實(shí)踐檢驗(yàn)。計(jì)巖介紹，這套方案在制定過(guò)程中，廣泛借鑒了國(guó)內(nèi)外鋼鐵行業(yè)的整合經(jīng)驗(yàn)，包含了鞍鋼重組攀鋼、寶鋼重組武鋼、寶武整合太原鋼鐵等多個(gè)經(jīng)典案例的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如借鑒寶武聯(lián)合重組、托管太鋼、兼并重組馬鋼這三種模式的各自優(yōu)勢(shì)；吸取某鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略不到位，最終因資金鏈斷裂導(dǎo)致重組失敗的種種教訓(xùn)。

此外，鞍鋼本鋼重組在國(guó)內(nèi)外的鋼鐵企業(yè)整合中也最有代表性。不僅符合央地協(xié)同發(fā)展的大方向；響應(yīng)了振興東北老工業(yè)基地的需求；有力推動(dòng)了國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，整合資源做強(qiáng)做優(yōu)做大了國(guó)有企業(yè)；更借助改革之力實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的有機(jī)結(jié)合。鞍鋼集團(tuán)和本鋼集團(tuán)在整合過(guò)程中，同步完成了股權(quán)多元化改革，中國(guó)誠(chéng)通、中國(guó)國(guó)新兩家國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司參與到了新鞍鋼的治理中來(lái)，通過(guò)債轉(zhuǎn)股、混改等形式，也為本鋼引入了發(fā)展戰(zhàn)略、能力優(yōu)勢(shì)和資源要素高度匹配的建龍集團(tuán)和工、建、中、農(nóng)四大銀行作為戰(zhàn)略投資者積極參與公司治理和決策，使之更加科學(xué)、合理。

與普通的企業(yè)重組不盡相同，鞍本重組是多維度、系統(tǒng)性的工程。在整合融合的思路方法上，鞍鋼敢于直面重組整合的矛盾，善于抓住矛盾的特殊性、主要矛盾和矛盾的發(fā)展變化，實(shí)現(xiàn)了高效率推進(jìn)。

抓住矛盾的特殊性，整合融合高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。

整合之初，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查研究，識(shí)別出鞍本重組存在九個(gè)方面的特殊因素。針對(duì)這些特殊因素，遵循重組整合的一般規(guī)律，借鑒行業(yè)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)，鞍本整合融合確定了兩條主線，制訂了整合“1+2”方案。“1”是總體方案，“2”是兩條主線。第一條主線是“要素管控+管理移植”，解決管理整合問(wèn)題；第二條主線是“戰(zhàn)略引領(lǐng)+資源協(xié)同”，解決業(yè)務(wù)整合問(wèn)題。

抓住主要矛盾，整合融合高質(zhì)量開(kāi)局。

一是統(tǒng)一思想。既要提高站位講意義，又要倍加努力贏信任，還要換位思考互相尊重。真正做到求同存異、欣賞包容。對(duì)優(yōu)勢(shì)要相互尊重欣賞，對(duì)短板要相互斧正包容。

二是明確任務(wù)落責(zé)任。堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中破解問(wèn)題，在解決問(wèn)題中瞄準(zhǔn)目標(biāo)，把項(xiàng)目任務(wù)化、任務(wù)表單化、表單責(zé)任化，確定了95項(xiàng)整合具體業(yè)務(wù)、627項(xiàng)工作標(biāo)的、67個(gè)快贏項(xiàng)目，簽訂了20份專項(xiàng)整合《目標(biāo)任務(wù)書(shū)》，立下整合“軍令狀”。建立起了首月、百日、半年、一年、二年、三年計(jì)劃，其中近80%工作標(biāo)的計(jì)劃在整合半年內(nèi)落地實(shí)施。

三是把握關(guān)鍵教方法。交“任務(wù)”更要教“方法”，提“要求”更要給“提示”。既然簽訂了任務(wù)書(shū)、責(zé)任狀，就是立下了“軍令狀”、戴上了“緊箍咒”，留下了痕跡的同時(shí)，更要留下成績(jī)和業(yè)績(jī)，關(guān)鍵是正確處理好六個(gè)關(guān)系，推進(jìn)整合扎實(shí)有序開(kāi)展：一是在時(shí)間維度上，處理好整合計(jì)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的關(guān)系；二是在分析問(wèn)題上，處理好局部和整體的關(guān)系；三是在工作方法上，處理好柔性化和矩陣式的關(guān)系；四是在工作路徑上，處理好串聯(lián)和并聯(lián)的關(guān)系；五是在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，處理好“做完了”和“做好了”的關(guān)系；六是在企業(yè)發(fā)展上，處理好挖掘各自特點(diǎn)和向先進(jìn)對(duì)標(biāo)的關(guān)系。

抓矛盾的發(fā)展變化，整合融合高效率推動(dòng)。

一是有序推動(dòng)整合和改革緊密銜接：推動(dòng)管理一體化，就是要“三位一體”推動(dòng)治理體系、授權(quán)體系、制度體系對(duì)本鋼全覆蓋。重組面對(duì)的問(wèn)題是：治理體系方面，前提是要有職責(zé)界面清晰的組織架構(gòu)，獨(dú)立的市場(chǎng)主體，本鋼重組前實(shí)行集中一貫制管控，把市場(chǎng)主體都撤掉了，無(wú)法完善治理體系。授權(quán)體系方面，股東權(quán)利授予的是董事會(huì)?，F(xiàn)代企業(yè)制度沒(méi)建立，沒(méi)有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，無(wú)法放權(quán)接權(quán)行權(quán)。制度體系方面，無(wú)論是“照單執(zhí)行”還是“承接細(xì)化”，權(quán)責(zé)明確是基礎(chǔ)前提。本鋼從機(jī)關(guān)至基層，內(nèi)部權(quán)責(zé)不清，界面不明，無(wú)法有效承接制度。整合融合主要矛盾發(fā)生了新的變化，要通過(guò)改革打造市場(chǎng)主體，完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，清晰各級(jí)組織機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)界面?；诖?，本鋼以“1+2+N”的方式，構(gòu)建體制和機(jī)制改革“雙基架”，制定管控體系、三項(xiàng)制度改革等86項(xiàng)政策制度，強(qiáng)化協(xié)同配套和系統(tǒng)集成，形成了“指導(dǎo)-實(shí)施-操作”一整套改革政策組合。

二是歷史性重構(gòu)市場(chǎng)化管控體系。重塑管控架構(gòu)，堅(jiān)持“有進(jìn)有退”，全新打造板材、北營(yíng)、礦業(yè)三個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的主業(yè)板塊，整合59戶多元子企業(yè)形成10個(gè)專業(yè)板塊，壓減43戶法人企業(yè)、比例超過(guò)1/3，消滅5-6級(jí)法人，管理層級(jí)壓縮至3級(jí)。總部編制壓減41.2%，作業(yè)區(qū)級(jí)機(jī)構(gòu)總量精簡(jiǎn)35%。深化放權(quán)賦能，全面建立運(yùn)行“權(quán)力清單—履職規(guī)范—行權(quán)評(píng)價(jià)—?jiǎng)討B(tài)調(diào)整”全周期授權(quán)管理體系，逐級(jí)放權(quán)，層層松綁，對(duì)身處市場(chǎng)一線的子企業(yè)授予采購(gòu)銷售自主權(quán)，對(duì)廠礦、作業(yè)區(qū)授予選人用人、考核分配權(quán)。新的管控體系實(shí)現(xiàn)“權(quán)力放下去、效率效益提起來(lái)”，真正讓權(quán)力為市場(chǎng)服務(wù)，激發(fā)了各級(jí)微觀主體強(qiáng)勁內(nèi)生動(dòng)力。

三是深層次重構(gòu)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)體系。把契約化、雙合同作為三項(xiàng)制度改革的重要抓手，把握四點(diǎn)實(shí)質(zhì)：一是把身份管理變?yōu)閸徫还芾?，二是變?nèi)耸氯蚊鼮閸徫黄溉危前褵o(wú)限期變?yōu)橛邢奁?，四是由定性評(píng)價(jià)向定量考核轉(zhuǎn)變，做到公平、公正、公開(kāi)，從根本上解決上下、多少、進(jìn)出問(wèn)題，激發(fā)人的活力。做實(shí)“契約化”，打破“鐵交椅”。本鋼76家子企業(yè)158名經(jīng)理層成員“揭指標(biāo)競(jìng)聘、帶契約上崗”，管理人員自上而下全體起立，競(jìng)爭(zhēng)上崗比例達(dá)83%、退出比例達(dá)29%。做細(xì)“合同化”，打破“鐵飯碗”。以勞動(dòng)合同管理為核心，以崗位合同管理為基礎(chǔ)，廠礦、作業(yè)區(qū)、班組、崗位4類指標(biāo)有效銜接，考核結(jié)果與收入、崗位進(jìn)退“雙掛鉤”，崗位合同簽訂率達(dá)100%。做精“價(jià)值化”，打破“大鍋飯”，工資總額隨效益聯(lián)動(dòng)，浮動(dòng)工資差異化系數(shù)達(dá)到1.4，一線廠礦同崗位收入差距最高超過(guò)千元；指標(biāo)賽馬、項(xiàng)目摘牌等同利機(jī)制建立運(yùn)行，不設(shè)上限，干到給到，即現(xiàn)即獎(jiǎng)。新的運(yùn)營(yíng)體系實(shí)現(xiàn)“上崗靠競(jìng)爭(zhēng)、收入憑貢獻(xiàn)”，全面激發(fā)“第一資源”活力動(dòng)力，點(diǎn)燃了全體員工拼搏創(chuàng)效的奮斗激情。

鞍本重組融合工作一年任務(wù)圓滿完成，但協(xié)同發(fā)展仍在進(jìn)行中。

據(jù)悉，未來(lái)五年，鞍鋼集團(tuán)將重點(diǎn)鎖定六個(gè)方面，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“新突破”。

一是提高政治站位，在高質(zhì)量發(fā)展上實(shí)現(xiàn)新突破。堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，切實(shí)把思想和行動(dòng)統(tǒng)一到習(xí)近平總書(shū)記關(guān)于推動(dòng)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、做實(shí)做強(qiáng)做優(yōu)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的要求上來(lái)；優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局，積極推進(jìn)區(qū)域內(nèi)兼并重組，實(shí)施產(chǎn)能置換，推動(dòng)沿?；厣?jí)；加快推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，走特色化、專業(yè)化發(fā)展之路，打造柔性化、智能化特色產(chǎn)線；發(fā)展壯大新興產(chǎn)業(yè)，全面推動(dòng)現(xiàn)代互聯(lián)經(jīng)濟(jì)、化學(xué)科技、綠色能源等6大相關(guān)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，逐步形成共創(chuàng)、共享、共贏的鋼鐵服務(wù)生態(tài)圈。

二是堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，在關(guān)鍵核心技術(shù)上實(shí)現(xiàn)新突破。完善科技創(chuàng)新體系，創(chuàng)建開(kāi)放合作平臺(tái)，加大科技創(chuàng)新人才培養(yǎng)、激勵(lì)力度，激發(fā)科研人員活力。加快科技創(chuàng)新步伐，對(duì)接“十四五”規(guī)劃，實(shí)施“2025科技領(lǐng)軍計(jì)劃”，確保關(guān)鍵共性技術(shù)、前沿引領(lǐng)技術(shù)、顛覆性技術(shù)取得突破。加快推動(dòng)智慧制造，全面推進(jìn)ERP系統(tǒng)升級(jí)，推進(jìn)智慧運(yùn)營(yíng)和智能工廠建設(shè)。

三是聚焦效率變革，在集約化發(fā)展上實(shí)現(xiàn)新突破。優(yōu)化管控授權(quán)體系，推進(jìn)一企一策簡(jiǎn)政放權(quán)，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。推進(jìn)集中一貫管理，加快構(gòu)建與多基地集中一貫管控相適應(yīng)的組織管理體系。完善市場(chǎng)化同利機(jī)制，持續(xù)推廣朝陽(yáng)鋼鐵、鲅魚(yú)圈分公司改革經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)和員工持股計(jì)劃，推進(jìn)新設(shè)項(xiàng)目跟投和契約化管理，釋放經(jīng)營(yíng)主體活力。深化三項(xiàng)制度改革，到2025年，主業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率顯著提升。

四是同步實(shí)施成本變革，在減量化發(fā)展上實(shí)現(xiàn)新突破。推進(jìn)全過(guò)程、全要素降本增效，樹(shù)立“一切成本皆可降”理念，堅(jiān)持“系統(tǒng)管、管系統(tǒng)”，深挖降本潛力。優(yōu)化采購(gòu)策略，提升高爐、轉(zhuǎn)爐和軋線作業(yè)效率，優(yōu)化軋制質(zhì)量設(shè)計(jì)和工藝路徑，推進(jìn)物流減量化、智慧化發(fā)展，推進(jìn)能源集約減量運(yùn)行，全過(guò)程、全要素降本增效。

五是加強(qiáng)品牌建設(shè)，在行業(yè)占有率上實(shí)現(xiàn)新突破。加快營(yíng)銷戰(zhàn)略布局調(diào)整，統(tǒng)籌國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，強(qiáng)化直供渠道建設(shè)，全力提高市場(chǎng)占有率。變革營(yíng)銷體制機(jī)制，發(fā)揮營(yíng)銷統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、監(jiān)管、服務(wù)的核心牽動(dòng)作用，激發(fā)營(yíng)銷人員創(chuàng)效活力。打造卓越服務(wù)品牌，擴(kuò)大鞍鋼品牌影響力。

六是進(jìn)一步強(qiáng)化精益管理，在綠色穩(wěn)健發(fā)展上實(shí)現(xiàn)新突破。堅(jiān)持綠色生態(tài)發(fā)展方向，實(shí)施一批超低排放改造和特別排放限值標(biāo)準(zhǔn)改造項(xiàng)目，推進(jìn)“美麗鞍鋼”建設(shè)。履行央企責(zé)任，守住安全生產(chǎn)底線，嚴(yán)控資金風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)決助力鄉(xiāng)村振興，防范化解各類風(fēng)險(xiǎn)。