“預(yù)測(cè)未來(lái)的最佳方法就是創(chuàng)造未來(lái)”。

此說(shuō)法于今時(shí)今日已漸成真。

隨著全球數(shù)字化轉(zhuǎn)型不斷深入，企業(yè)界開(kāi)始擁有強(qiáng)大數(shù)字化工具，此即AI、BI、云計(jì)算以及5G、IOT與大數(shù)據(jù)分析功能等已納入到企業(yè)集成應(yīng)用體系中。它使管理者不僅能實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營(yíng)，還會(huì)更可靠“盯住”未來(lái)趨勢(shì)，并將觀察結(jié)果及時(shí)帶入決策中。

因而，正在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，不僅要充分吸取既往成功與教訓(xùn)，還應(yīng) “共同創(chuàng)造”現(xiàn)時(shí)與未來(lái)，以達(dá)成更快捷、更高效企業(yè)目標(biāo)、拓展全新企業(yè)愿景。

上述全新愿景，無(wú)疑需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行全方位設(shè)想和結(jié)構(gòu)性重塑，并強(qiáng)化戰(zhàn)略理解與制定、反饋和執(zhí)行。

管理咨詢公司（如北大縱橫），將在戰(zhàn)略方法論和戰(zhàn)略導(dǎo)入全過(guò)程層面為企業(yè)進(jìn)行深化服務(wù)，其中包括如何制定全局戰(zhàn)略、規(guī)劃決策，布局產(chǎn)業(yè)鏈、組建敏捷組織，打造具有戰(zhàn)略一致性的領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工賦能、為企業(yè)增值、達(dá)成高績(jī)效企業(yè)目標(biāo)等一系列創(chuàng)新型咨詢內(nèi)容。

為使企業(yè)盡快掌握數(shù)字化轉(zhuǎn)型所必需的敏捷化與自適應(yīng)之基本原則，在此基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型四階段企業(yè)需求管理內(nèi)容，依序列出18項(xiàng)關(guān)鍵企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題，并解答所引發(fā)的挑戰(zhàn)和所應(yīng)有的戰(zhàn)略能力。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一階段：

解答1：戰(zhàn)略對(duì)于組織而言，其定義必須清晰和一致。

解答2：毋庸諱言，基于信息筒倉(cāng)/信息孤島的應(yīng)用系統(tǒng)或工作方式，在相當(dāng)程度上阻礙著組織績(jī)效。但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)仍然按照傳統(tǒng)管理和運(yùn)營(yíng)功能進(jìn)行組織化構(gòu)建。在快節(jié)奏的數(shù)字時(shí)代，這將是主要的信息瓶頸。

解答3：一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家早已做出解析，客戶購(gòu)買(mǎi)的本質(zhì)是滿足特定需求的“功能集合”。

*我們出售哪些產(chǎn)品或服務(wù)？

解答4：企業(yè)存在的原因通常不會(huì)（或至少不應(yīng)該）隨機(jī)變動(dòng)。比如Google使命一直是“組織世界各地的信息并使其普遍可用與有用”。

解答5：企業(yè)愿景應(yīng)是描述出企業(yè)戰(zhàn)略周期最后階段預(yù)期結(jié)果，并且，更是后續(xù)戰(zhàn)略制定與運(yùn)行基礎(chǔ)。然而當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)愿景是籠統(tǒng)或含糊的。

–有時(shí)間節(jié)點(diǎn)(達(dá)成日期）

–有可衡量尺度（對(duì)于商業(yè)組織，這通常是最終財(cái)務(wù)成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)）

此框架用于識(shí)別和評(píng)估當(dāng)前狀態(tài)，并為戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效定義出未來(lái)狀態(tài)。

特別是構(gòu)造績(jī)效維度，應(yīng)通過(guò)與高管進(jìn)行一對(duì)一訪談進(jìn)行原則性確定。

以戰(zhàn)略地圖擴(kuò)展應(yīng)用示例：

–財(cái)務(wù)（利潤(rùn)維度）：從浮虧到實(shí)現(xiàn)X指標(biāo)的獲利能力。

–客戶（產(chǎn)品選擇維度）：從有限傳統(tǒng)產(chǎn)品到多元化創(chuàng)新和增值產(chǎn)品與服務(wù)。

–流程（+供應(yīng)商維度）：從傳統(tǒng)“甲乙方交易”關(guān)系到共享合作伙伴關(guān)系，用以快速系統(tǒng)識(shí)別和自動(dòng)交付，有利于高效達(dá)成客戶解決方案。

–學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（員工維度）：從被動(dòng)崗位技能培訓(xùn)到積極參與業(yè)務(wù)創(chuàng)新，從固定技能到拓展學(xué)習(xí)新技能。

制定戰(zhàn)略框架時(shí)，需注重彈性規(guī)模與擴(kuò)展邊界，以便于適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的動(dòng)態(tài)化特征。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型第二階段：

建立敏捷化與自適應(yīng)戰(zhàn)略指標(biāo)

但是隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略深入，它的含義將以各種更細(xì)化方式進(jìn)行解釋。

因而，企業(yè)應(yīng)持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)陳述，更全面地描述目標(biāo)含義。示例：

–增加財(cái)務(wù)和客戶角度 “聲明”。即簡(jiǎn)要描述預(yù)期戰(zhàn)略成果。

對(duì)于每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，均應(yīng)標(biāo)定影響績(jī)效的風(fēng)險(xiǎn)事件。然后集中精力制定風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)案，尤其是對(duì)那些實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要項(xiàng)目所含風(fēng)險(xiǎn)，更應(yīng)有完備風(fēng)險(xiǎn)控制。

解答9：企業(yè)組織常常使用KPI戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)。但往往忽略最佳績(jī)效目標(biāo)與KPI有否背離。因而 KPI在用于報(bào)告評(píng)定績(jī)效時(shí)，會(huì)被許多員工從心理上抗拒或否認(rèn)。

一種可改進(jìn)的應(yīng)用模式是：首先需確定業(yè)務(wù)交付目標(biāo)的三個(gè)或四個(gè)最關(guān)鍵“完成”指標(biāo)（前提是有精心設(shè)計(jì)的目標(biāo)說(shuō)明）。然后將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)問(wèn)題描述（KPIQ），驗(yàn)證于這些目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)過(guò)程，并與KPI評(píng)分相比較。

未必，這種短板應(yīng)當(dāng)盡快補(bǔ)上。

*具有定義的開(kāi)始和結(jié)束日期

*是一項(xiàng)獨(dú)特任務(wù)或是一項(xiàng)可重復(fù)任務(wù)

*非常重要，需要高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員加持

*必須擁有所需財(cái)務(wù)和人力資源

然而事實(shí)上，許多企業(yè)未注重戰(zhàn)略流程，并且戰(zhàn)略流程與日常業(yè)務(wù)流程也未能有效區(qū)別。

比如，戰(zhàn)略內(nèi)部流程與員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)與創(chuàng)新是直接關(guān)聯(lián)的，因?yàn)樗鼈兛梢詭?lái)財(cái)務(wù)與客戶成果。

戰(zhàn)略流程會(huì)影響多個(gè)戰(zhàn)略子目標(biāo)。但是許多企業(yè)僅將重點(diǎn)放在它們一對(duì)一鏈接上，并且它們彼此非常孤立。因此，戰(zhàn)略流程的動(dòng)態(tài)重構(gòu)，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段的必答題。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型第三階段：

執(zhí)行敏捷化戰(zhàn)略

另外，PMO和OSM以不同方式報(bào)告，使高級(jí)團(tuán)隊(duì)感到困惑不滿。

最有效策略是合并OSM和PMO，并明確應(yīng)該由誰(shuí)管理什么？

制定戰(zhàn)略部門(mén)章程和項(xiàng)目部門(mén)章程，兩者角色和職責(zé)各自如下：

PMO負(fù)責(zé)有效管理項(xiàng)目并遵守既定程序，無(wú)論戰(zhàn)略規(guī)劃還是運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目。

企業(yè)需要及時(shí)預(yù)算來(lái)支持戰(zhàn)略管理過(guò)程。

在戰(zhàn)略規(guī)劃和中期規(guī)劃之后，即應(yīng)完成預(yù)算工作。

強(qiáng)調(diào)年度預(yù)算時(shí)，其預(yù)算僅獲取了固定的年度戰(zhàn)略目標(biāo)。

正確做法是通過(guò)調(diào)整和擴(kuò)充戰(zhàn)略績(jī)效體系內(nèi)部流程目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)之間的有機(jī)聯(lián)系。

使用基于內(nèi)部驅(qū)動(dòng)模型（比如“要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)我們必須擅長(zhǎng)什么？”），以識(shí)別企業(yè)戰(zhàn)略地圖中所支持的關(guān)鍵目標(biāo)運(yùn)營(yíng)過(guò)程。在確定了內(nèi)部驅(qū)動(dòng)模型之后，其子流程度量指標(biāo)，應(yīng)由運(yùn)營(yíng)集成層面的一體化指標(biāo)來(lái)監(jiān)控。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型第四階段：

促進(jìn)戰(zhàn)略與文化協(xié)同，

激勵(lì)員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

它對(duì)于組織內(nèi)部交流與調(diào)整很有參考價(jià)值，但仍未具有全方位因果分析樹(shù)策略優(yōu)勢(shì)。

目前只有憑借高級(jí)可視化數(shù)據(jù)分析工具，才可提高其性能和測(cè)試仿真條件，這些仿真可指導(dǎo)目標(biāo)與KPI選擇，以及評(píng)估規(guī)劃和其他改進(jìn)措施的影響。

比如，將Tableau數(shù)據(jù)可視化應(yīng)用作為PMO或OSM的“必備”工具。

有條件企業(yè)應(yīng)即刻開(kāi)始構(gòu)建高級(jí)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，這也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)有優(yōu)勢(shì)所在。

領(lǐng)導(dǎo)力與文化的統(tǒng)一，是成功戰(zhàn)略和組織可持續(xù)發(fā)展的前提。

一種實(shí)用的管理經(jīng)驗(yàn)，是注意企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)各種活動(dòng)所帶來(lái)的“反響”。

文化評(píng)估將顯示：組織中哪一部分文化因素可能會(huì)阻力較大，又有哪些因素可能更容易被組織接納，并可發(fā)起適當(dāng)且有針對(duì)性的規(guī)劃或行動(dòng)。

在當(dāng)今知識(shí)爆炸時(shí)代，企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)將比有形資產(chǎn)更有價(jià)值，并且市場(chǎng)變化速度越來(lái)越快；甚至還可以說(shuō)，當(dāng)今社會(huì)開(kāi)啟了動(dòng)蕩的時(shí)代節(jié)奏。不斷的突破性創(chuàng)新比比皆是。我們需要更加以客戶為中心。

這些戰(zhàn)略將在在特定時(shí)間、特定背景中為企業(yè)提供強(qiáng)力支持。

返回列表